Tags

Soms thuis en soms op kantoor: de balans die hybride werken brengt, is erg aantrekkelijk. Maar garantie voor succes is er niet. Vervreemding en politieke spelletjes liggen op de loer en de ongelijkheid tussen man en vrouw kan toenemen. ‘Als je het mensen zelf laat uitzoeken, zal het niet beklijven.’

In het kort:

  • Hybride werken tot een succes maken vergt goede afspraken.
  • Te vaak wordt gedacht dat het vanzelf wel goed zal gaan.
  • Werkgevers die er al langer mee experimenteren, hebben hun lessen geleerd.
  • Aandacht voor data in plaats van meningen helpt om een goede modus te vinden.

Het is deze week de laatste week waarin het kabinet voorschrijft dat we zoveel mogelijk thuis moeten werken. Hoeveel we daarna op kantoor worden verwacht, verschilt per werkgever. Terug naar het oude normaal wil niemand, maar om dat te voorkomen zijn concrete afspraken nodig.

Want er zijn valkuilen genoeg, merkten ze bij KPN jaren geleden al. In 2008 werd daar ‘Het Nieuwe Leven en Werken’ geïntroduceerd. Mensen mochten voortaan werken waar zij wilden, dat werd verankerd in de cao. ‘Echt populair was de regeling niet’, vertellen Lisette Oosterbroek en Rutger Barczuk. Zij is directeur HR expertise centra en hoofd van het coronacrisisteam, hij hoofd leiderschap en talentontwikkeling. Ongeveer een dag per week werkten de mensen thuis — niet alleen het kantoorpersoneel maar ook de callcentermedewerkers.

  • ‘Hybride werken heeft consequenties, het maakt wél uit of je mensen fysiek ziet of niet’ ~ Janka Stoker, Rijksuniversiteit Groningen

Barczuk: ‘Of je thuis wilde werken, was een individuele keuze. Managers waren daarom niet blij met de regeling: ze moesten het toestaan, maar praten over wat effectief was, was lastig. Dat proberen we nu anders te doen.’

Ongelijkheid groeide door thuiswerken

Janka Stoker, hoogleraar leiderschap en organisatieverandering aan de Rijksuniversiteit Groningen geeft regelmatig cursussen en lezingen aan HR-medewerkers, en merkt daar hoe onervaren zij zijn op dit gebied. ‘Zij zeggen dan: we gaan “gewoon” hybride werken… en daar blijft het dan bij. Dat is een gemiste kans. Die manier van werken heeft namelijk consequenties, het maakt wél uit of je mensen fysiek ziet of niet.’

Vooral voor vrouwen kan thuiswerken negatief uitpakken, stelt zij. ‘Uit onderzoek van onder andere het World Economic Forum en McKinsey blijkt dat vrouwen in de coronacrisis meer in het huishouden zijn gaan doen dan mannen. Ook in academische wereld zie je dat vrouwen minder hebben gepubliceerd in coronatijd. De ongelijkheid groeide door het thuiswerken, al ging dat toen ook gepaard met kinderen die niet naar school gingen, dus die situatie is anders dan nu.’

  • ‘We hebben gezegd: thuiswerken kan, máár je moet binding houden met organisatie en collega’s’ ~ Mo Jaber, directeur interne dienstverlening gemeente Amsterdam

Natuurlijk zijn er talloze organisaties die al langer zoeken naar een nieuwe manier van werken. Bedrijven zoals ING, Unilever en Shell werken al jaren deels virtueel. Maar de schaal waarop het nu gebeurt, daar hebben we onvoldoende ervaring mee om te weten hoe bijvoorbeeld het leidinggeven anders moet, stelt Stoker. ‘Hoe doe je dat eerlijk? Hoe zorg je ervoor dat je niet alleen een band krijgt met de collega’s die jij toevallig vaak ziet op kantoor? Over dit soort vragen moet je je als werkgever buigen. Want tegelijkertijd: dwingende roulatieschema’s — dat willen mensen ook niet.’

Enorme puzzel

Nieuwe hoofdbrekens zoals ‘hoe laat ik iedereen tot zijn recht komen’, ‘wie geef ik welke taken’ en ‘hoe moeten mensen beoordeeld worden’ maken het hybride werken extra moeilijk voor leidinggevenden. ‘Dit vraagt veel van hen’, zegt Mo Jaber, directeur interne dienstverlening bij de gemeente Amsterdam. ‘Het gevaar is bovendien dat de helft van het team thuis zit en de andere helft op kantoor, en dat de manager de hele dag in online vergaderingen zit.’

Ongeveer 7000 gemeenteambtenaren vulden een enquête in. Twee tot drie dagen thuiswerken, dat willen de meesten wel, gaven zij aan. Jaber: ‘We hebben gezegd: dat kan, máár je moet binding houden met de organisatie en collega’s. Kom dus naar overleg, kom naar heidagen en het werk moet het toestaan natuurlijk. Het is een enorme puzzel.’

Of de coronapandemie onze manier van werken definitief zal veranderen is de vraag. ‘Terug naar af???’ schreef directievoorzitter Georgette Fijneman van Zilveren Kruis in juni op LinkedIn. Ze is bang dat de oude modus operandi van de werkende Nederlander terugkomt. ‘Zullen we afspreken dat we elkaar aanspreken als we weer met zijn allen ‘s ochtends en ‘s avonds in dezelfde file staan?’

Bijna 3500 likes kreeg de bijdrage — haar vrees wordt breed gedeeld. Bij de zorgverzekeraar bestaat al jaren de mogelijkheid thuis te werken. De crux is, zo zegt Fijneman, dat het hele team overlegt over de beste balans tussen thuis en kantoor. ‘Je moet het er niet in rommelen, maar er echt de tijd voor nemen. Als je niets doet en het mensen zelf laat uitzoeken, zal het niet beklijven.’

Dat hebben ze ook bij KPN ervaren. Ging het vroegere programma vooral uit van de individuele wensen van medewerkers, inmiddels is de manier van werken het resultaat van een groepsproces en kan de uitkomst daarvan per team verschillen. Meningen zijn in dat proces ondergeschikt aan data. Die moeten helpen een succesvolle strategie op touw te zetten: lijdt de productiviteit onder thuiswerken of juist niet? Hoe gaat het met de betrokkenheid van medewerkers en hun vitaliteit? Waarom willen mensen nog naar kantoor komen? Bij KPN wordt het iedere veertien dagen uitgevraagd. Barczuk: ‘We zoeken naar een manier die effectief is voor alle belanghebbenden. 100% tevredenheid kan dan misschien niet, maar 80% is ook goed. Dan slagen veranderingen.’

Roze olifanten

Daarbij moet alles bespreekbaar zijn. Mag iemand een onlinevergadering verplaatsen omdat hij tegenwoordig op donderdag zijn kind uit school haalt? Moet een medewerker haar baby naar de crèche sturen als zij thuiswerkt? Praten daarover is lastig, merken ze bij KPN. Om op een goede manier ook dit soort gevoelige onderwerpen aan te snijden, delen ze in kantoorpanden en online plaatjes van roze olifanten en is een workshops ontwikkeld waarin die thema’s besproken worden. Dat helpt om ook deze vragen bespreekbaar te maken.

  • ‘Een leider is tegenwoordig minder kapitein en meer onderdeel van een netwerk’ ~ Rutger Barczuk, KPN

Inmiddels zijn richtlijnen opgesteld waarvan, zo benadrukt Oosterbroek, teams best kunnen afwijken. De meeste mensen willen zo’n drie dagen per week thuiswerken, bleek uit de enquêtes. Dat mag. Op die dagen mag je werk en privé best combineren. Er staat wel wat tegenover: stel dat KPN’ers afspreken iedere maandag en woensdag met hun team op kantoor te zijn, dan zijn zij daar ook samen de hele dag. Oosterbroek: ‘Een afspraak met de loodgieter maak je dus niet op die dagen. Want dan ben jij met je team op kantoor. Alleen als je dat afspreekt met elkaar, kun je naar een win-winsituatie.’

De sleutel tot succes ligt voor een groot deel bij leidinggevenden, die anders te werk moeten gaan. ‘Een leider is tegenwoordig minder kapitein en meer onderdeel van een netwerk’, zegt Barczuk. ‘Die deelt kennis, zorgt voor inzicht en stimuleert ontwikkeling.’

Extra training

Bij de gemeente Amsterdam worden leidinggevenden extra getraind om alle veranderingen in goede banen te kunnen leiden. Jaber: ‘Sturen vanuit vertrouwen op resultaat en het controleren loslaten, dat is de kern.’ Ongeveer twee jaar heeft de gemeente uitgetrokken om uit te vinden hoe er in de toekomst op de beste manier gewerkt kan worden. Bijvoorbeeld hoe kun je voorkomen dat door de onlinevergaderingen collega’s hun team nooit meer live zien, of dat de gebouwen bijvoorbeeld op dinsdag en donderdag bomvol zitten en de rest van de week leegstaan.

Dat laatste is ook bij KPN een punt van aandacht. Omdat de functie van het kantoor is veranderd, krijgt dat een andere inrichting. Zo zijn er nu meer grote ruimtes om te kunnen brainstormen. En mensen hoeven niet meer per se op het eigen kantoor af te spreken, maar kunnen in alle negen vestigingen een ruimte reserveren. Net als de gemeente Amsterdam heeft het bedrijf een experimenteerperiode in het leven geroepen: volgend jaar september moeten er lessen zijn geleerd om het hybride werken tot een blijvend succes maken.

*In 2008 is het eerste denken over hybride begonnen, maar sinds de corona-uitbreiding serieus uitgevoerd. En nu past thuiswerken ook beter in het klimaat- en milieubeleid.

https://fd.nl/bedrijfsleven/1410342/waarom-hybride-werken-niet-zomaar-win-win-is-fti1cahAMOIl

Advertisement